Social Media Guidelines – zum aktuellen Stand der Dinge

Social Media ist inzwischen Alltag in deutschen Unternehmen. Gilt das auch für Social Media Guidelines? Dazu habe ich Philipp A. Rauschnabel von der Universität Bamberg befragt, der zwei Studien zum Thema Social Media Guidelines durchgeführt hat … 

Philipp, ich spreche mit einem Wissenschaftler, also beginnen wir mit einer Definition: Was genau sind eigentlich Social Media Guidelines? Und was unterscheidet sie zum Beispiel von Social Media Policies?

In der Praxis werden die beiden Begriffe häufig als synonym betrachtet. Social Media Guidelines definieren wir als fixierte Handlungsempfehlungen, die für Mitarbeiter Verhaltensregeln für den aktiven und passiven Umgang mit Social Media im Zusammenhang mit dem Unternehmen darlegen. Sie können schriftlich fixiert, oder aber in Präsentations- oder Videoform visualisiert werden. Zusätzlich dienen diese Richtlinien der Sensibilisierung von Mitarbeitern für die Chancen und Risiken von Social Media. Im Gegensatz zu einer Social-Media-Strategie beziehen sich Guidelines also nicht auf die offizielle Präsentation von Unternehmen im Web 2.0, sondern auf das öffentliche Auftreten der Mitarbeiter.

Aus unserer Sicht sind Policies striktere und rechtlich verbindlichere Dokumente, die zusätzlich zu den Guidelines entwickelt werden. Umgangssprachlich ausgedrückt: Guidelines zeigen den Mitarbeitern, worauf sie achten sollen, Policies zeigen Verbote. Dennoch, die eindeutige Abgrenzung beider Konzepte erweist sich in der Praxis als schwierig.

Social Media Guidelines: von der Ist-Analyse bis zur Implementierung

Eure Studie hatte das Ziel, ein idealtypisches Framework für die Erstellung von Social Media Guidelines zu entwickeln. Was ist dabei herausgekommen? Wie sieht dieses Framework aus?

Genau. In einer Studie zusammen mit Prof.  Björn Ivens (Uni Bamberg), Kirsten Mrkwicka (Uni St. Gallen) und Verena Koch (Siemens AG) haben wir ein Framework erstellt und anschließend den Inhalt von 50 Guidelines analysiert. Unser Social Media Guidelines Framework zeigt, ganz generell, wie Unternehmen (aber auch andere Organisationen) bei der Erstellung der Guidelines vorgehen sollten. Im ersten Schritt erfolgt eine Ist-Analyse (bspw. über die Erwartungen der Mitarbeiter, bestehende Guidelines, Inhalte in Arbeitsverträgen usw.) und die Definition von Zielen, die mit den Guidelines erreicht werden sollen. Anschließend werden im zweiten Hauptschritt die Guidelines erstellt und angepasst.

Vorbildlich: Video-Guidelines von Tchibo
Vorbildlich: Video-Guidelines von Tchibo

Bei der Erstellung ist insbesondere darauf zu achten, dass die Inhalte widerspruchsfrei zu den Arbeitsverträgen sind und auch der Betriebsrat und „typische Mitarbeiter“ damit weitestgehend einverstanden sind. Dabei gilt es vor allem zu beachten, dass Guidelines von vielen Mitarbeitern als „unnötige Zusatzregelungen neben der anderen Bürokratie“ wahrgenommen werden. Deshalb ist es wichtig, diese ansprechend und, besonders wichtig, verständlich zu gestalten! Es bringt nichts, wenn Social Media Experten eine perfekte Guideline erstellen, die aber von fachfremden Mitarbeitern nicht verstanden wird. In vielen Fällen bieten sich also Präsentationen oder Videos (wie etwa bei Tchibo) an. Wir empfehlen Unternehmen, mehrere Umsetzungsvorschläge zu machen und diese bei verschiedenen Mitarbeitern erst einmal zu pretesten.

Schwierig wird dann die Implementierung der Guidelines. Alle (!) Mitarbeiter sollten diese Guidelines kennen. Wir haben mit mehreren Mitarbeitern größerer Unternehmen gesprochen, kaum einer wusste, dass es diese Guidelines überhaupt gibt. Wir empfehlen einen großen Roll-Out und Mitarbeiter über mehrere Kanäle anzusprechen. Bspw. eine interne E-Mail, im Intranet, in der Gehaltsabrechnung, auf Firmen-Events und nochmal persönlich in Feedbackgesprächen mit den Vorgesetzten. Last but not least müssen die Guidelines auch hinsichtlich ihrer Wirkung überprüft werden und auf technische, rechtliche und strategische Änderungen hin angepasst werden.

Am Anfang steht wie so oft die Gründung eines Projektteams. Wer im Unternehmen sollte daran beteiligt werden?

Im Idealfall Mitarbeiter aus Marketing, PR, HR, Recht, IT/Datenschutz, und Betriebsrat. Sinnvoll ist es auch, Mitarbeiter aus verschiedenen Hierarchien mit an Bord zu nehmen. Das Social Media Nutzungsverhalten bei Führungskräften und etwa Produktionsmitarbeitern ist sehr unterschiedlich – die Guidelines gelten aber für alle.

Defensive und offensive Ziele von Guidelines

In eurer Studie wird zwischen defensiven und offensiven Zielen von Social Media Guidelines unterschieden. Was ist damit gemeint?

Ganz grob gesagt: Defensive Ziele sind „Schaden durch falschen Umgang zu vermeiden“, offensive Ziele sind „Potenziale nutzen“. Mitarbeiter können durchaus Markenbotschafter sein. Bei vielen Unternehmen zeigt die Erfahrung, dass diese Methode sehr effektiv sein kann, um Markenbotschaften glaubwürdig weiter zu verbreiten.

Inhaltlich gibt es ja eine große Bandbreite in Guidelines – vom unverbindlichen Tipp bis zur strengen Regel ist alles zu finden. Lassen sich die vorhandenen Guidelines dennoch clustern, gibt es Guideline-Typen, die man immer wieder findet?

Philipp A. Rauschnabel
Philipp A. Rauschnabel

Ja, wir haben 50 Guidelines einer systematischen Inhaltsanalyse unterzogen und konnten drei Prototypen identifizieren. (I) „die strengen Guidelines“, die sich durch eine hohe Verbindlichkeit und als Ergänzung zu bestehenden Regeln auszeichnen. Diese werden überwiegend bei großen Konzernen eingesetzt. Gerade bei großen Konzernen mit mehreren Marken ist es über die klassische Kommunikation schon schwierig genug, konsistente Kommunikationsstrategien umzusetzen. Ich gehe davon aus, dass man hier gezielt versucht, einen weiteren möglichen Inkonsitenzfaktor, nämlich Employee Generated Content, gering zu halten. Das Gegenteil dazu sind die motivierenden Guidelines (II), die darauf abzielen, Mitarbeiter als Markenbotschafter zu instrumentalisieren. Dann gibt es noch die unverbindlichen Guidelines (III), die sich durch eine eher konservative Aufmachung und einen geringeren Motivierungsgrad auszeichnen.

Manche Kritiker meinen ja, man brauche keine Social Media Guidelines – ein bisschen gesunder Menschenverstand würde genügen. Wie siehst du das?

Nun ja, es mag viele – vor allem kleinere Unternehmen – geben, die ohne Guidelines auskommen und trotzdem erfolgreich sind. Beispielsweise Bars, Ingenieurbüros, Frisörsalons usw. Bei Unklarheiten fragt man einfach den Vorgesetzten. Dennoch kenne ich viele Beispiele, in denen auch bei kleinen Unternehmen plötzlich Dinge im Netz aufgetaucht sind, die dort nicht hätten sein sollen, von vertraulichen internen Daten bis zu unpassenden Fotos. Sich vorab mit den Mitarbeitern darüber Gedanken zu machen und zu dokumentieren, wie man in Social Media auftritt und welche Konsequenzen Fehler haben können, schadet in keinem Fall – et voilà, schon hat man eine sehr einfache Form von Guidelines.

In der Tat ist es natürlich schwierig, den Nutzen von Guidelines abschätzen zu können. Man müsste wissen, was ohne sie passiert wäre. Gleiches gilt übrigens für Social Media im Ganzen, weshalb ich die ganze Social-Media-ROI-Berechnungs-Diskussion sehr kritisch sehe. Aber das ist ein anderes Thema…

Vielen Dank für das Gespräch!


Philipp A. Rauschnabel
ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Lehrstuhl für BWL der Otto-Friedrich-Universität Bamberg und Autor der Studie „Social Media Guidelines: Aspekte der Realisierung„, die im Marketing Review St. Gallen erschienen ist.

Lesenswert auch was Lars Kroll für das SocialMedia Institute über die Studien schreibt.

Weitere Beiträge zum Thema Social Media Guidelines hier im Blog

Weitere digitale Gespräche hier im Blog

16 Gedanken zu “Social Media Guidelines – zum aktuellen Stand der Dinge

  1. Hat dies auf Raul Katos' Blog rebloggt und kommentierte:
    Interessanter Beitrag zu Social Media und Plocies und Guidelines. Die Differenzierung zwischen Policies und Guidelines ist aufschlussreich. Außer Frage scheint zu stehen, dass Unternehmen, die Social Media aktiv nutzen lassen, Guidelines benötigen – evtl. sogar im Bereich der Außendarstellung des Unternehmens im Web 2.0. Die Unkenntnis der Guidelines bei den Mitarbeiterinnen hat mich jetzt nicht überrascht. Hier könnte man kritisch fragen, ob „Policies“ (nach der dargestellten Definition) nicht doch der bessere Weg sind, die Bekanntheit bestimmter Richtlinien (was evtl. auf beide Anglizismen passen würde) besser zu transportieren.

    Aber bevor vom Nutzen von Social Media Guidelines gesprochen wird, müsste man den Nutzen von Social Media – hier in Abgrenzung zur „offizielle Präsentation von Unternehmen im Web 2.0“ – skizzieren bzw. einen halbwegs fundierten Nachweis erbringen. Bisher kenne ich leider keine Studie oder Veröffentlichung, die das überzeugend darstellt. Das deckt sich dann doch mit dem Schluss-Statement von Herrn Rauschnabel.

    Aus persönlicher Erfahrung kann ich nicht nachvollziehen, dass Social Media in den Unternehmen angekommen ist. Häufig sind es die Azubis und das jüngere Personal, das sich mit spezifischen Ausprägungen von Social Media „befasst“ (Profil im Intranet, Gruppengründung, Kommunikation über spezifische Kanäle abseits von E-Mail, u. Ä.). Aber so spannende Anwendungen wie „Communities of Practice“, aktives Skill-Management oder auch nur eine Austauschplattform für Projekterfahrungen, was tatsächlich einen Nutzen für das Unternehmen stiften könnte, sind mir leider noch nicht begegnet (was ja nichts heißen muss ;-).

    Ich habe so ein wenig das Gefühl, dass mit Guidelines ein Hype bedient werden soll. Oder anders ausgedrückt: es gibt Unternehmen, die tatsächlich über ausreichend Ressourcen verfügen, Experimente in Richtung Social Media durchzuführen. Einen ROI zu berechnen erscheint mir, wie Herrn Rauschnabel ja auch (wenn ich ihn richtig verstanden habe), sehr schwierig. Aber ich lasse mich gerne überraschen. Vielleicht kann er uns ja ein paar Quellen verraten, die sich mit dieser Thematik befassen, das wäre sicherlich spannend zu lesen.

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    • Hallo Herr Katos,

      genau, ich sehe das kritisch. Es gibt bis dato nur wenige Studien, die einigermaßen aussagekräftig den Erfolg von Social Media messen (im Gegensatz zu den zahlreichen Beratungen und Agenturen, die versprechen, einen ROI berechnen zu können ;-) ).

      Viele Studien machen kausale Fehler, indem sie z.B. den Umsatz von Fans und Nicht-Fans vergleichen und – wer hätte es gedacht – herausfinden, dass Fans einen höheren Umsatz machen. Deswegen kommen diese Studien dann zum Entschluss, dass „jeder Nutzer“ Fan werden müsste. Dass sich aber stark loyale Kunden (mit hohem Umsatz) per se schon stärker mit einer Marke verbinden und deshalb auch die Umsätze höher sind, wird nicht berücksichtigt. Spannend ist die Entwicklung des Umsatz-Wachstums vor und während des „Fan-seins“ sowie der Vergleich mit einer möglichst identischen Kontrollgruppe. Das ist aber methodisch sehr aufwändig.

      Allerdings ist Social Media Marketing, nach unserer Auffassung, ein stakeholder- und funktionsübergreifendes Konzept. Streng genommen zahlen also auch durch Social Media gewonnenes Marktwissen, die Rekrutierung neuer Mitarbeiter (und deren Beitrag an der Wertschöpfung), das Vermeiden von Parallelimages im Netz usw. in irgendeiner Art und Weise in den Social Media Erfolg mit ein. Das macht die Messung aber noch komplexer.

      Beste Grüße
      PR

      Hier mal noch zwei Links:
      http://hbr.org/2010/03/one-cafe-chains-facebook-experiment
      http://www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/sowi_lehrstuehle/absatzwirtschaft/forschung/SocialMediaForschung/INSIGHTS-16_11.2012_SHORT.pdf

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      • Den zweiten Link finde ich sehr gut. Insbesondere das Managementmodell, wenn man das so nennen darf, bildet eine gute Grundlage für eine Umsetzungsstrategie. „Gefällt mir“ :-)

        Den ersten verlinkten Beitrag habe ich nicht ganz verstanden, ich denke, dass die Messergebnisse auch nicht gut interpretiert wurden. Insbesondere unter heutigen Gesichtspunkten, die mit mobilen Internet einhergehen, lassen vermuten, dass zur heutigen Zeit die Ergebnisse ganz anders aussehen könnten.

        Aber mich hätte der Beitrag „Geschäftsmodelle im Umbruch –
        neue Regeln, neue Kunden, neue Spieler im Energiemarkt“ fast noch mehr interessiert ;-)

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  2. Ich bin bei euch beiden, Philipp und Raul: Das ROI-Thema ist schwierig und – nach fünf Jahren Diskussion – auch ermüdend. Gerade Vertriebs- und Umsatzerfolge Social Media zuschreiben und entsprechend messen zu wollen, ist ein bisschen albern, da die meisten Unternehmen mit Social Media sowieso keine vertrieblichen Ziele verfolgen.

    Dafür gibt es zahlreiche legitime „weiche“ Ziele wie Image verbessern, Bekanntheit steigern, Kunden binden, Arbeitgeber positionieren etc. Hier neige ich inzwischen stark dazu, mit Social Media nicht strenger zu sein als mit anderen Maßnahmen. Wann wurde denn schon mal die Wirksamkeit und der ROI einer Presseabteilung nachgewiesen oder gemessen? Bestenfalls gibt es in Unternehmen einen Ausschnittsdienst, der Presse-Erwähnungen sammelt. Das hat natürlich nichs mit ROI, KPI und ähnlichem zu tun, dennoch wird in den wenigsten Unternehmen eine Diskussion über die Sinnhaftigkeit einer Presseabteilung geführt.

    Ein verständlicher Drang, aber dennoch ein zentraler Fehler in vielen ROI-Diskussionen scheint mir zu sein, dass man Maßnahmen und Wirkung gerne 1:1 zuordnen möchte. Beispiel: Positionierung des Arbeitgebers in Social Media oder auch Social Recruiting. „Wir haben eine Karriere-Seite auf Facebook und einen Karriere-Blog. Seitdem haben wir über diese Kanäle X neue Mitarbeiter fürs Unternehmen gewonnen!“ Das wäre hübsch für eine ROI-Berechnung, existiert aber so nicht in der realen Welt. In Wahrheit lernt ein Interessent an zahlreichen analogen und digitalen Kontaktpunkten ein Unternehmen kennen – von der ersten Orientierung auf Facebook bis zum persönlichen Gespräch – und entscheidet sich danach für oder gegen einen Arbeitgeber. Welcher Maßnahme will ich am Schluss die Einstellung des Mitarbeiters als ROI zuordnen?

    Sprich: Ein simpler ROI-Ansatz greift zu kurz in einer immer komplexer werdenden Kommunikationswelt.

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  3. Ich denke, in Bezug auf die Außendarstellung muss man Social Media nicht so sehr hinterfragen, da ist es ein Instrument von vielen.

    Ein „simpler ROI-Ansatz“ ist ein Widerspruch in sich. Letztlich können auch weiche Faktoren „irgendwie“ in monetäre Effekte umgerechnet werden (z. B. im Personalbereich messen sich positive Effekte von bestimmten Maßnahmen in Reduzierung von Personalfluktuation) – nur eben nicht durch simple Ansätze. Da ist Phantasie gefragt ;-).

    Aber die Frage war ja, was Social Media unternehmensintern bringt. Da es ja weitestgehend um Kommunikation geht, stellt sich schon die Frage, inwieweit durch Social Media Ansätze ein Nutzen für das Unternehmen erzielt werden kann. Etwas platt ausgedrückt: möchte ein Unternehmen tatsächlich seine Mitarbeiter vom Arbeiten abhalten? Oder anders gefragt: welche Kommunikationsformen bietet Social Media, die nicht bereits vorhandene durch schlechtere Varianten ersetzen? Und gibt es tatsächlich Ansätze, die besser sind bzw. tatsächlich neu sind und nebenbei die Produktivität positiv beeinflussen?

    Auf den ersten Blick fallen mir da nur kollaborative Ansätze ein, die durch Social Media ggf. unterstützt werden könnten. Aber die Fähigkeit, kollaborativ zu arbeiten, hängt nicht primär von der technischen Unterstützung durch Systeme ab, sondern ist eine Einstellung. Frei nach dem Motto: „A fool with a tool is still a fool.“

    Oder kann man z. B. die Leistungsfähigkeit und Motivation von Mitarbeitern dadurch steigern, indem man Ihnen eine Plattform zur Verfügung stellt, wo sie Ihre Urlaubsfotos verbreiten können? Muss ein solcher privater Bereich tatsächlich im Unternehmen untergebracht sein, oder sollte man das nicht den öffentlichen Plattformen überlassen und lieber eine Policy definieren, die die Nutzung solcher Inhalte während der Arbeitszeit regelt, so wie das bei E-Mails und Internet-Nutzung ja ohnehin schon der Fall ist?

    An dieser Stelle muss auch mal gesagt werden, dass Social Media eher einen Luxuscharakter hat und im Prinzip mit dem Arbeiter – im Gegensatz zum Angestellten – recht wenig zu tun hat. Wenn man sieht, wie im Produktionssektor mit der Produktivität gerechnet und argumentiert wird, gewinnt man sehr schnell den Eindruck, dass es viel wichtiger wäre die Produktivität von Angestellten zu messen und zu bewerten, als sich mit solchen Ressouren fressenden Themen zu befassen ;-).

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    • Da stimme ich dir zu 90 Prozent zu. Natürlich muss Social Media dem Unternehmen einen nutzen bringen, egal ob im internen oder externen Einsatz. Und der Nachweis dieses Nutzens kann komplex und schwierig sein.

      Wir testen bei uns intern gerade die Möglichkeiten und den Nutzen von Social Software bzw. einzelner Funktionen. Ist spannend. Und auch klar: Wir können neue Technologie nie isoliert betrachten, das geht immer mit einem mehr oder weniger großen Wandel in der Unternehmenskultur einher.

      Nur dass Social Media auch intern „Luxuscharakter“ hat, glaube ich nicht. Oder hat eine Kommunikationstechnologie wie E-Mail Luxuscharakter? Eben. Allerdings ziehe ich, zugegeben, meine Erfahrungen größtenteils aus der Dienstleistungs-Branche und kenne mich im produzierenden Gewerbe weniger aus.

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      • Nein. E-Mail hat keinen Luxus-Charakter, weil es seit Jahren etabliert ist, um nicht zu sagen, dass es schon wieder ein alter Hut ist. Social Media ist schon ein Luxus, weil es noch nicht erklärt hat, warum es besser als etablierte Kommunikation sein soll.

        Ich bin aber ein Freund des E-Mail losen Büros ;-) Will heißen, E-Mail muss durch eine zentrale serverzentrierte themenbasierte Kommunikation ersetzt werden – also eher Forenstruktur und Content Management. Das ist aber eher Web 2.0 als Social Media.

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      • Im Grunde kann man die Begriffe synonym gebrauchen. Ich grenze das historisch ab. Als der Begriff Web 2.0 aufkam, war noch nicht die Rede von Social Media oder Social Software. Web 2.0 ist ein „Entwurfsmuster“ oder „Geschäftsmodell“ wie aus dem interessanten Beitrag hier zu lesen ist, von demjenigen, der dieses Konzept definiert hat: http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html – vielleicht kann man es dadurch abgrenzen, dass es rein technologisch nicht nur die Mensch-Maschine-Kommunikation abdeckt, sondern eben auch die Maschine-Maschine-Kommunikation (z. B. mittels Web-Services, oder allgemein SOA). Ganz wesentlich für Web 2.0 ist der kollaborative Aspekt, der natürlich auch Social Media zugrunde liegt. Sieht man sich Facebook, Twitter und Co an, ist das weniger kollaborativ, als primär One-Way Kommunikation. Trotzdem gibt es natürlich spannende Projekte, die sehr intensiv auf Kollaboration setzen (Musik, Video, kollaboratives Schreiben, etc.). Interessant eine Diskussion hierzu unter http://www.cio.de/news/cionachrichten/826716/index.html aus dem Jahre 2006).

        Tim O’Reilly veröffentlichte am 1. Oktober 2005 folgende „Web 2.0 Compact Definition?“

        „I said I’m not fond of definitions, but I woke up this morning with the start of one in my head:

        Web 2.0 is the network as platform, spanning all connected devices; Web 2.0 applications are those that make the most of the intrinsic advantages of that platform: delivering software as a continually-updated service that gets better the more people use it, consuming and remixing data from multiple sources, including individual users, while providing their own data and services in a form that allows remixing by others, creating network effects through an „architecture of participation,“ and going beyond the page metaphor of Web 1.0 to deliver rich user experiences.“

        Interessant auch die Gedanken von John Hagel, die schon zeigen, dass es primär ein technologische Konzeot ist, das die Basis für alle möglichen Social Irgendwas bildet: http://edgeperspectives.typepad.com/edge_perspectives/2005/09/what_is_web_20.html

        Social Media hatte ich gedanklich auf kommunikative Dienste beschränkt, wobei das sicher eine gewagte Definition ist. Aber für mich ist der Begriff Social Media noch wachsweicher, als die oben zitierten CIOs das seinerzeit bei Web 2.0 gesehen hatten.

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    • Freut mich, dass Ihnen das Modell gefällt. Wir haben es mittlerweile erweitert und auch schon erfolgreich bei Coachings eingesetzt. Hoffe, dass wir bald mal was dazu publizieren.

      Zur Wirkung:
      Die meisten Studien (und wie ich mich erinnere auch die Coffee Chain Studie) vergleichen das Kaufverhalten von Fans vor/nach dem Fanwerden. Also ganz simpel ausgedrückt: Man nimmt 1.000 Probanden die noch kein Fan sind, beobachtet ihr Kaufverhalten (oder ihre Markenbeurteilung), lässt dann die Hälfte davon Fan werden die andere Hälfte nicht. Wenn die beiden Gruppen vor dem Fan-werden ein ähnliches Profil haben und sich danach unterscheiden, ist das ein Indiz (!) für die Wirkung der Seite. Soviel zu Theorie (siehe auch EBA-CBA-Erperimente)

      Bei der Umsetzung ist das Problem, dass die Kontrollgruppe (=nicht-Fans) „weitestgehend“ zufällig bleibt. Bei der Experimentalgruppe haben wir einen systematischen und nicht (oder nur schwer) kontrollierbaren Fehler, da in der Regel nur Menschen mit einer gewissen Neigung (bzw. keiner Abneigung) zu der zu untersuchenden Marke auch Fan werden. D.h., ein Proband der Experimentalgruppe, der eine Marke (z.B. BMW) absolut schlecht findet, würde sich bei einer Untersuchung weigern, Fan der Marke zu werden – und zwingen kann man ihn ja nicht ;) Als Proband der Kontrollgruppe würde der Proband einfach in zwei Befragungen sagen, dass er BMW nicht mag.

      Also würde man bei der zweiten Erhebung zwei völlig unterschiedliche Stichproben vergleichen, nämlich eine breite Mischung an Meinungen der Kontrollgruppe mit denen, die wirklich Fan wurden (und die Marke wohl auch schon davor besser – oder zumindest nicht extrem schlecht – gefunden haben) der Experimentalgruppe.

      Sprich: Selbst, wenn es keinen Effekt der Fanseite gäbe, würde man eine „Verbesserung“ in der Experimentalgruppe nachweisen können, der aber in diesem Fall kausal noch auf einen systematischen Bias in der Stichprobe zurückzuführen ist. Das kann man empirisch kontrollieren – faktisch „können“ es aber die wenigsten ;)

      Hier noch eine andere Studie, der ich nicht allzu viel Glauben schenke (z.-B. überhaupt keine Kontrollgruppe usw…)
      http://www.result.de/wp-content/uploads/2011/04/result_facebook-studie-screen-klein.pdf

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      • Herzlichen Dank für die Erläuterungen. Im Prinzip verstehe ich jetzt, warum ich es nicht verstanden habe ;-) Auch nach wiederholtem Lesen des HBR Artikels hatte es sich mir nicht erschlossen. Die Frage ist, ob die Ausgangsfrage, die dem Experiment zugrunde liegt, richtig gestellt ist, bzw. ob es sich überhaupt messen lässt, inwieweit sich das Kaufverhalten verändert hat. Eine Kontrollgruppe zu verwenden – mit welchen schlauen Ansätzen auch immer – erscheint mir unzulässig, zumal es andere Individuen sind und damit im Prinzip alle möglichen Gründe für ein abweichendes Verhalten herangezogen werden könnten – insbesondere solche, von denen wir nichts wissen. So gesehen scheint es doch eine methodische Schwäche sein, mit der hier zu Werke gegangen wurde.

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  4. Sofern die Stichproben groß genug sind und die Einteilung zufällig ist, ist das relativ unproblematisch, da der zentrale Grenzwertsatz greift (sofern es zwischen vorher-nachher Messung keine systamtischen und ungleichen Probandenwegfälle gibt). Insofern ist eine Messung mit Kontrollgruppe unter dem Einsatz sinnvoller Methoden immer noch die beste Möglichkeit.

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